彼得·德鲁克说:“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”如果没有行动，再宏伟的目标也不可能实现，再完美的谋略也只是空谈，执行力直接决定着一个企业的竞争力。作为团队的统帅，管理者应该如何提升团队的执行力呢?
联想总裁柳传志说：“执行力就是任用会执行的人”。无论一个组织所制定的战略目标怎样符合实际，都必须有一大批真诚的追随者和专注的执行者。管理学大师彼得.德鲁克有个著名观点：管理就是通过他人的工作达到组织的目标。任何一个组织，在执行过程中都面临执行的分层问题。汪中求细节管理咨询有限公司认为，落实的中心在于管理精细化：高层有思路，中层下决心，基层要执行。《赢在执行》的作者于世维也认为，决战在基层，决胜在中层，战略在高层。保安队伍是一支半军事化管理的组织，经常面对一些紧急勤务或者配合政府部门执行维稳工作，如何做到“令行禁止”，提升队伍执行力，也是企业管理者关注的重点，笔者一直在保安人防公司工作，以下是笔者对保安队伍执行力的一点浅见，供参考。制度——提升执行力的紧箍咒
制度的生命在于执行，执行制度最终靠人。一个好的制度不是说出来的、写出来的。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。”有了制度要见诸行动，以“钉钉子”的精神咬住不放，只有这样才能真正把纪律严起来、执行到位。制定和执行是制度建设缺一不可的两面，目前，的确存在制度不健全、不完善的问题，但第一位的问题，还是已有的制度没有得到严格执行。制度的执行力是治理能力的重要组成部分，在企业的日常管理监督中，要以眼里不揉沙子的认真劲儿，小错提醒、警钟长鸣、穿越底线、动辄则咎，真正让纪律成为带电的高压线。 在执行过程中，当事情超出我们的心理舒适区时，所有人都会紧张、不习惯，这就需要从管理者到团队的每个人都要具备一种行动的意识和本能，在这种本能的驱动下，我们遇山开山、遇水搭桥，遭遇到了自我的限制，更应该果断地革自己的命。《执行》一书的作者拉姆·查兰指出:“执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你，必须积极地参与到自己组织的日常运营当中，在制度的执行上给下属做出表率，并诚实客观地对待周围的一切。”对管理者来说，只有先亲自参与到企业运营中去了，才能再跳出来从全局的视角做出正确的决策，落实各项规划。设想一下，如果任正非在华为内部三令五申组织纪律和工作作风，自己却带头不执行，现身之处不是专车接送，就是前呼后拥，会不会有人在网上指责任正非“演戏”或者“虚伪”呢?可能不会，毕竟任正非已经年逾七旬高龄。也可能会，因为人性复杂不好琢磨。
当整个社会都认为成功人士就应该处处与众不同，就应该享受前呼后拥的时候，任正非深夜独自等出租车的行为无异于是一种对社会习惯认知的“矫正”。彪悍的人生不需要解释。只要不是为了“走自己的路，让别人无路可走”，就应该记住伟大的佛罗伦萨诗人但丁说过的话:“走自己的路，让别人去说吧。
”保安班、队长作为兵头将尾、一线管理者，平时一定要在工作中严格要求自己，以身作则、大胆管理，敢于向队员喊“向我看齐”，要求队员做到的自己必须身先示范、以身作则，不画圈子、搞特殊、选择性失明、选择性执法，求真务实，真抓实干，以实际行动去引导和关心队员，努力钻研业务技能，不断创新，严格按照公司、客户规章制度落实各项工作，高质量的完成公司、大队、中队交付的工作任务，确保本班队各项工作顺利开展，在各项工作的执行、落实上做出表率，为公司的健康发展做出贡献。
利益——稳固执行力的奠基石
马克思早就指出:“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”并说:“'思想’一旦离开利益，就一定会使自己出丑。”中国人民解放军的缔造者们当然也知道:没有一定的物质利益，是不可能聚集起来一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，物质利益并非万能，官兵之所以“绝不被敌人所屈服”，还在于“具有一往无前的精神”。
其中的道理并不复杂:一个没有使命宗旨的组织是走不远的，一个忽视成员物质利益的组织是没有生命力的。对企业而言，道理更是显而易见:一个没有物质回报、忽视员工物质利益的企业，注定是无法生存的企业；一个不能与员工分享企业成长果实的企业，注定是做不大、走不远的。 邓小平曾说:“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”人类任何一种组织，只有把理想主义色彩与现实主义精神紧密结合在一起，才是不可战胜的。一个不能赢利的企业，还有什么存在的价值?一个不给员工以物质回报的企业，谁还愿意付出劳动和智力?物质利益不是罪，物质利益没有错，物质利益不容回避。
就执行力塑造而言，中国共产党的“打土豪，分田地”体现的是执行力的即时激励原则，实际上是创造会执行、能执行、愿执行的主题，让执行的观念深入人心。
奖励在哪里，一个组织的战略和目标就在哪里。对企业来说，道理也是如此：想要什么结果，就得对催生这一结果的行为进行大张旗鼓的奖励。
虽然金钱不是万能的，但利用高薪激励人才是非常管用的一招，高薪激励是一种手段，更是一种战术，只有激发出个人的潜力，才能创造更多的效益。没有薪酬来谈发展是不符合人性的，忽视人性是做不成大事的。不论何种组织，执行力肯定与物质利益有关。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯，就激励问题进行调查发现:按时计酬的员工为保住饭碗，他们的能力只发挥 20%~30%;可是给予他们充分的激励，他们的能力却发挥80%~90%--这说明，一个人得到充分激励后，所发挥的作用相当于激励前的3~4 倍。俞敏洪深得此理论的精髓,并始终坚持“以人为本”的管理理念。“你将人抓住了，你就什么都有了。”新东方为了提升老师的满意度，在物质上尽可能地满足老师们的要求，把物质生活作为第一条件！当然，任何企业都一样，如果把这个都忽视掉了,就是忽视了人性,忽视人性是做不成大事的。
没有薪酬来谈精神，谈发展是不符合人性的。所以，如果只是单纯的讲保安事业多么崇高，保安事业多么伟大，职业前景多么美好等等，避而不谈回报，任何人都会想一想，在外面可以拿到1万,在保安公司只能拿5千,他是不会来的。谁都会横向对比，特别是一线管理人员，勤务多、压力大，如果看不到前途、得不到回报，回家给老婆孩子都没法交待，一个没有稳定后方的员工，工作投入度可想而知！
总之，一个企业谈理想和情怀，谈愿景和使命是必须的，因为没有统一的理想和使命的组织再强大，最终也会土崩瓦解而成为一捧黄沙。但是如果只谈理想和情怀，估计员工会纷纷出走，最后只剩下老板“形单影只，茕茕子立”了。这很正常，每个人都要确保自己能够活下去，都要养家糊口，长期的单方面付出，肯定不现实，也不利于企业的长久发展。
从实际收入来说，员工对自身价值的评判与企业的评价体系并不一致。但从大局上来说，保证大部分员工愿意在这里干下去的一个重要原因，是在这里得到的报酬不会比外面差，最好比外面好，员工只要发自内心的珍惜这份工作，执行力自然增强。
愿景——提高执行力的倍增器
什么是愿景?最通俗的理解就是盼头，就是未来的东西能够说得清、看得到、想象得出来。毛泽东通过发现短期、中长期各个阶段的目标，激发农民组织起来进行斗争的积极性。大家都是佃户，没有土地，怎么办?打土豪分田地!只要斗争，就能获得自己的土地，这就是盼头。先用最紧迫的需求激发大家，目标实现后再建立新的愿景。
毛泽东善于创造和描述一种愿景，以此引导大家努力朝着一个方向前进。 他之所以能成为一个具有超凡领袖魅力的领导者，很大一部分原因在于他善于提炼愿景，能提出别人看不到的远景，当别人还以为是“星星之火”，他就看到了“可以燎原”。职业经理人和商业领袖，要下苦功夫学一学，像毛泽东那样善于为国家、为企业描绘出好的蓝图，吸引大家一起努力，一步一个脚印地尝试。
毛泽东的成功，还在于懂得建立一套能够支撑愿景的精神体系，并按照不同阶段的任务加以具体化。没到延安时讲长征精神，到了延安讲延安精神，还有白求恩精神等等。解放战争时期讲刘胡兰精神，新中国成立后又有大寨精神、大庆精神、雷锋精神等等。这一系列理念形成了一个体系，告诉我们应该具备“敢叫日月换新天”的精神。
如果说物质激励是对优秀分子提高生活福利、改善工作条件，那么精神激励则是从荣誉、重视、肯定、参与、授权、晋升、分享、批评、奖惩、竞争、危机、培训、责任感、使命感、成就感、归属感、自我实现等方面入手，给予其物质利益之外的荣誉性激励。可见，薪酬与成就感的合理勾兑并非易事，而“勋章奖章”与“高效激励”则是军队、企业两个不同领域的成功实践。
解放军激励官兵的一个重要启示是，组织对其成员的激励，从不讳言物质利益，但又不完全、单一地依靠物质利益。物质激励是基础，精神激励是根本。两者辩证结合，逐步过渡到以精神激励为主。在薪酬与成就感之间，怎样进行合理勾兑?这是高效激励必须认真面对并科学解决的一个问题。
从“替穷人找饭吃”到“保卫麦收”，中国人民解放军从不讳言物质利益的做法，在有特点、有感召力的口号、标语中得到生动体现。从一定意义上讲，解放军之所以能赢得人心、能无往而不胜，就在于正确处理了组织使命与组织成员物质利益之间的辩证关系，并具体化为生动、形象的口号、标语。1999年8月24日，中共中央以文件形式向全党转发《关于改革开放和发展社会主义市场经济条件下军队思想政治建设若干问题的决定》，“正确认识和运用物质利益原则”就是其中一项重要内容。
对任何有远见、有抱负、能凝聚员工智慧和力量的企业来说，确立奋斗目标、树立核心价值观念，在避免“物质利益至上”的同时，同样应该不回避物质利益，并形之于口号、标语等企业文化中，以激发员工工作热情，提升执行力。
人才——带动执行力的先锋队
什么样的人是人才?有一位企业家说:“有用即是人才!”在商人的眼里，人才的学历并不重要，重要的是有一技之长，能够独立开展工作，有创新精神，爱岗敬业，脚踏实地地工作。不管他的文凭有多低，职称有多低，只要他能够为你创造价值，这样的人就是人才。 娃哈哈宗庆后说得好:“有用的人为我所用，有用的人各施其用，那企业就活了。”也正是这句话成为“娃哈哈集团”的用人标准。宗庆后的“娃哈哈集团”是第一个在全国推行“只看本事，不看学历”的用人标准的公司。的确，作为一个明智的决策者，作为一个精干的领导者应该做到“唯才是用”。
吉列的总经理马可勒先生有三个最爱:家庭、哈佛大学、公司。他是这么解释的:“我的工作很简单:找到适合的人，把他放在适合的位置，提供适合的训练。然后，我就可以享受人生。”美国Nucor钢铁公司的总经理艾弗森曾说过:员工不是公司最重要的资本，适合的人才，才是公司最重要的资本。
随着事业的发展，企业领导者不可能事事亲力亲为，许多事情，都需要寻找合适的人才来做，而什么叫合适的人才？那就是人才与岗位匹配的原则。让专业的人来做专业的事，尤其是技术方面的。
有资历的人都有一定的能力。但是，资历只是反映过去的工作经历，不能说明以后的发展。而且，对于有些人来说，资历仅仅是反映他的工作时间长短，并不能反映他的工作业绩怎样。
俗话说，鞋子好不好，只有自己的脚知道。聪明人买鞋不去挑价钱贵的，也不会挑最流行的，而是最合适自己脚、穿着舒服的。若把穿鞋的道理用在人们的事业中，就是一个有效的原则，叫做“合适的才是最好的”。使用人才也是同样的道理。
顾嗣协写的《杂诗》中写道:“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”把合适的人才放在了合适的位置上，一方面，能发挥出人才最大的价值，另一方面复杂的任务变得简单起来。
刘邦之所以能争霸天下，是因为他有韩信带兵，张良谋划，萧何管理，有了这几个人的存在，一切事情都变得井井有条，他的成功自然水到渠成。作为企业管理者，不可能做到事必躬亲，这就需要管理者要掌握好一批人才，进行最佳的人事匹配，让他们在自己最擅长的领域最大限度地、充分地发挥自己的才能。雷军认为，管理者的一个基本任务就是“用对的人把事情做对”，而金山毒霸、小米手机的成功就源自用对的人做了对的事。
重视员工是管理中的最大智慧,谁悟到了这个智慧,运用了这个智慧,谁就触到了核心竞争力的大门。对此，营销界也有一个著名的理论,就是一个企业有两种客户——内部客户(即公司员工)和外部客户(即消费者),公司管理者只有服务好内部客户,让内部客户满意了,内部客户才会更好地服务公司的外部客户。
任何组织尊重其成员并让每个成员与利益趋同最大化，是强化组织宗旨、放大组织意图、改善组织环境、提高组织执行力的有效途径之一。让组织成员能够及时分享组织成长的果实，对部队来说是战斗力的基础，对企业来说是竞争力的基础。也可以说，分享组织成长的果实，是提高成员执行力的重要基础之一。
最后，让我们用马云在真人秀节目《赢在中国》第二赛季对一位选手说过的话，结束本文:“很多企业在发展过程中一再强调创意和战略的重要性，而忽略了执行。可是再完美的决策方案，如果得不到认真而严格地执行，也只能算是空中楼阁。执行力是企业形成核心竞争力的关键，企业要发展，要走在行业的前端，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有一流的执行力。”保安安防企业同理，要想在激烈的市场竞争中取得胜利，必须打造一支如军队般拥有绝对执行力的队伍，才能够做大、做强、做持久，永续发展，铸就辉煌。